项目管理的重点

网上有关“项目管理的重点”话题很是火热，小编也是针对项目管理的重点寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

★项目的特点：（1）项目的复杂性和一次性。项目总是为特定或既定的目标服务的。由于项目需要组织成员间进行大量的协调工作，因此显得非常复杂。由于项目是要完成既定的目标，因此是一次性的，项目仅存在于目标完成前，一旦目标完成后，项目便终止（2）项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作（3）项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标，也就是可交付成果，定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果，比如新产品或者服务（4）项目是顾客为中心的。不论是为了响应组织内部（如会计部门）的需求还是试图抓住组织外部的市场机遇，任何项目的根本目的就是为了满足客户需求。如果这个目标被忽视，企业就会冒着“将错事做好”的风险，即一味注重高效地完成项目却忽略了客户需求，甚至导致商业上的失败。

★项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合，生命周期表现了进行项目管理的逻辑性，因此非常重要。包括：启动/概念阶段、计划/开发阶段、执行/实施阶段、收尾/结束阶段。

★项目成功的四大因素：时间、（资源）、成本、绩效、客户接受。

★项目管理过程是指项目实现过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容。5个过程：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程、收尾过程。

★净现值是用最低投资回报率把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。

★投资回收期是指通过项目净收益（包括利润和折扣）来回收项目中投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间，是反映项目真实清偿能力的重要指标。

★项目组织结构的基本类型：智能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。

★职能型结构是最常见的组织结构，原理是将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。

★项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。项目经理是项目的领导者，所有的项目成员都要向他汇报。

★矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解决纵向控制和横向协调的矛盾。

★项目整体管理是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。

★如何进行项目的整体管理：（1）项目干系人的识别与分析（2）项目控制系统的设计（3）按照PMI的项目整体管理的三个规范的过程来对项目的整体进行管理。

★项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。内部干系人（高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织）外部干系人（客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体.

★项目整体变更控制的三个目标：确定变更的发生、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之。

★项目范围管理5个过程：启动、项目计划编制、项目范围定义、项目范围审核、范围变更控制。

★项目启动是正式授权项目组开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。

★项目启动的主要内容（如何启动一个项目）：

输入（依据） 工具与方法 输出（结果）

产品说明 项目选择的方法 项目章程

企业战略 专家评审 指派项目经理

项目选择标准 项目制约因素

历史资料 项目假设条件

★项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单地说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。

★项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。

范围说明书应该包括（如何制定一份项目范围说明书）（1）项目论证是对项目成立的理由的全面描述，也就是对项目满足商业需求的综合说明，是评估未来效益平衡的基础（2）项目产品简述用来概括项目所要创造的产品或服务的基本特征（3）项目可交付成果总述是指各层次子产品的总和，它们被完整或满意地完成后，就标志着项目的完成（4）项目目标是确定项目成功完成所必须满足的定量标准。其必须包括成本、时间和质量度量标准。

★范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。

★工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结构的工作是不应该做的。（自上而下发、自下而上发）

★创建WBS原则：（1）一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现（2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和（3）WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作需要多人来完成，也是如此（4）WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致（5）项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与（6）每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目包括和不包括的工作范围（7）在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制时，还必须让WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要（8）应该遵循80小时（或40小时）规则，及WBS中的工作细分到两周或一周可以完成，以便检查和控制。

★项目时间管理是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。

★项目时间管理的5个步骤：（1）根据项目章程制定详细的范围说明书和WBS，然后对WBS中的活动进行完整的定义，从而对WBS达成共识（2）分析WBS中活动的依赖关系，以此形成网络图（3）对WBS中的活动进行历时估计，成为制顶项目进度计划的基础（4）然后利用CPM、OERT等技术确定WBS中的活动开始与完成时间，编制项目精度计划（5）按照进度计划对项目中的实际进展情况进行实时控制。

★活动间的四种依赖关系：完成－开始、开始－开始、完成－完成、开始－完成

★关键路径：项目网络图中，决定项目最早完成时间的所有活动形成的路径，也是项目网络图中最长的路径。

★关键路径法：用来确定哪些活动组成的路径具有最少总时差的一种网络分析技术，通过它可以确定项目何时能完成。

★关键活动：处于关键路径上的活动。

★最早开始时间：根据网络逻辑和进度限制，未完成部分的一项活动最早可能开始的时间。

★最晚完成时间：完成一项活动最晚的可能时间。

★活动的三个估计时间：乐观估计o：（在最佳条件下完成某项活动的工期估计）最可能估计m（在正常情况下完成某项活动最可能出现的工期估计）悲观估计p（在最不利条件下完成某项活动的工期估计）

★活动历时的均值ū=（乐观估计+4*最可能估计+悲观估计）|6

活动历时的方差ó2=（悲观时间-乐观时间）|62

★缩短关键路径三方法：减少关键路径上的活动、重新调整活动使串行路径变成并行路径、重叠连续任务

★时间－成本平衡是以最低的成本实现最大限度的进度压缩。

★边际成本=（赶工成本-正常成本）\（正常时间-赶工时间）

★挣值管理中三个关键变量：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）

★项目质量，其实质就是满足顾客要求，这包括满足顾客的技术要求，并保证顾客对结果表示满意。

★项目质量管理特点：5种导向：卓越导向、制造导向、用户导向、产品导向和价值导向。

★项目质量管理过程：（1）质量计划——确定质量标准并决定达到这些标准的方法（2）质量保证——在质量体系中实施的一切有计划、有系统的活动（3）质量控制——对阶段性的成果进行检测、验证。

★资源负载这一概念涉及大量的特殊资源，而这些资源是项目进度计划在特定时期所必需的。项目人员可以将特定活动甚至整个项目所需的资源加载到详细进度计划中。通常要同时做到以下两方面：创建整个项目的资源负载；识别每个单独任务的资源需求。实际上，资源负载就是试图将合适的程度或数量配置到每个项目活动中。

★资源平衡是处理多约束综合挑战的过程。在项目生命周期中，需要实施一系列步骤进行资源平衡，从而使资源需求的影响降低到最小。平稳资源用度情况有几个好处。第一，如果给定资源的用度情况在整个使用时段内近似于固定的，就不再需要大量的资源传送管理工作。第二，如果资源用度情况是均衡的，项目经理就可以使用“零库存”库存策略，而不用过多地担心供货量有误的问题。资源平衡工作不仅会产生管理意义上的影响，而且在成本上也有重要的意义。

★项目冲突就是在做项目的过程中发生的个人、团体或组织，限制或阻止另一部分个人、团体或组织达到预期目标的行为。

★解决冲突的方法：（1）调停冲突（2）仲裁冲突（3）控制冲突（4）接受冲突（5）消除冲突。解决项目冲突的方法是由项目经理决定的。调停冲突，项目经理把注意力集中在团队之间的冲突上并积极需求解决方法；仲裁冲突，选择对冲突进行仲裁，项目经理必须将自己的判断强加给对对的双方；控制冲突；接受冲突；消除冲突，准确的对项目中不断发生的冲突的本质和重要性进行评估。

★项目质量控制的步骤：（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标（3）制定实施计划，确定保证措施（4）按计划执行（5）跟踪观察、检查（6）发现、分析偏差（7）根据偏差采取对策

★什么是网络计划技术：借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。（双代号图法、单代号网络图法）

★分析题：因为项目成员要受职能部门经理和项目经理的双重领导，并且每个人可以在不同的项目中任职。

★（1）定义项目。按照project任务向导中的程序，第一步是定义项目，

包括：项目开始时间2012年1月9号

项目日程排定方式：“从开始之日起”

保存项目

（2）定义常规工作时间。项目日历参照“标准”日历。

（3）列出项目任务。根据下表逐条输入任务的名称和工期。

（4）在上步基础上将任务分成阶段，形成WBS（如下表），并为任务加上WBS编码。

（5）按照下表建立任务的链接关系

（6）为任务添加各备注与超链接

（7）设置期限和限制任务

西游记项目管理

项目发起人：如来

项目经理：唐僧

项目成员： 孙悟空: 技术人员、降妖除魔、专业水准高

猪八戒: 项目团队的协调人

沙僧: 秘书、勤恳认真、任劳任怨

白龙马: 辅助人员、帮助调拨项目所需设备

项目客户：唐太宗

职能部门负责人：以观音菩萨为首的各路神仙

首先，团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒在项目组中承担了润滑油的作用。最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，项目经历只好采用些手腕来收复他。由于孙悟空承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，孙悟空通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷。在取经的项目实施的过程中，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同。

西游记项目管理：项目发起人：如来；项目经理：唐僧；项目成员： 孙悟空: 技术人员、降妖除魔、专业水准高猪八戒: 项目团队的协调人沙僧: 秘书、勤恳认真、任劳任怨白龙马: 辅助人员、帮助调拨项目所需设备；项目客户：唐太宗

学生搬家

（1）定义项目。按照project任务向导中的程序，第一步是定义项目，

包括：项目开始时间2012年1月9号

项目日程排定方式：“从开始之日起”

保存项目

（2）定义常规工作时间。项目日历参照“标准”日历。

（3）列出项目任务。根据下表逐条输入任务的名称和工期。

（4）在上步基础上将任务分成阶段，形成WBS（如下表），并为任务加上WBS编码。

（5）按照下表建立任务的链接关系

（6）为任务添加各备注与超链接

（7）设置期限和限制任务

序号 WBS编码 任务名称

1 1 计划

2 1.1 搬家费用

3 1.2 选择公司

4 2 打包

5 2.1 打包家具

6 3 搬迁

分析题：矩阵型，因为项目成员要受职能部门经理和项目经理的双重领导，并且每个人可以在不同的项目中任职。

成本=资源正常工作工时*标准费率+资源加班的工时*加班费率

材料类资源的成本=成本使用量*资源标准率

一、确立清晰的项目目标

项目目标是项目成功的关键，它们为项目团队提供了方向和动力。项目经理需要与利益相关者沟通，以确保项目目标既具有挑战性又是可实现的。目标应该遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

目标制定

在项目启动之初，项目经理需要明确项目的最终成果以及实现这些成果所需的具体步骤。这包括了解项目的范围、预算、时间框架以及质量要求。

目标沟通

一旦目标确定，项目经理就需要与项目团队和利益相关者进行有效的沟通，确保每个人都对这些目标有清晰的理解，并致力于实现它们。

二、制定详尽的项目计划

项目计划是项目管理的蓝图，它详细说明了项目的每一个环节。项目经理必须确保计划既全面又灵活，以应对项目过程中可能出现的变化。

制定计划的步骤

项目计划应包括时间线、资源分配、任务分配和预算。确保所有的任务都已被考虑，并且每个任务都有明确的截止日期和责任人。

计划的适应性

在项目实施过程中，经常会出现变化，项目经理需要能够迅速调整计划以适应这些变化，同时确保项目目标不会受到影响。

三、维护有效的沟通

沟通是项目管理中的生命线。项目经理需要确保项目的所有参与者都能及时获得必要的信息，并且能够在需要时提供反馈。

沟通渠道的建立

建立清晰的沟通渠道，确保信息可以在正确的时间以合适的方式传递给正确的人。

沟通策略的执行

定期举行会议，更新项目状态，并聆听团队成员和利益相关者的意见和建议。

四、确保资源的合理分配

资源管理是确保项目顺利进行的关键。项目经理需要合理分配人力、资金、设备和时间等资源，以最大化资源的效益。

资源规划

识别项目所需的所有资源，并制定相应的获取和分配计划。

资源优化

跟踪资源的使用情况，确保它们被有效利用，并及时调整分配方案以应对项目的变化。

五、风险管理

风险管理是项目管理的重要组成部分。项目经理需要识别潜在的项目风险，并制定应对策略来最小化它们的影响。

风险识别

通过与团队和利益相关者的讨论，识别可能对项目产生负面影响的所有潜在风险。

风险应对计划

为每个识别出的风险制定应对策略，包括风险避免、减轻、转移或接受。

六、质量控制

确保项目成果符合预定的质量标准是项目经理的责任。这涉及到持续的质量评估和必要时的调整。

质量标准的制定

与利益相关者协商，确立项目成果必须满足的质量标准。

质量监控

定期检查项目成果是否符合这些标准，并在必要时进行调整。

七、团队管理

项目经理需要领导、激励和管理项目团队成员，确保他们能够高效地工作，并贡献他们最好的性能。

团队建设

建立一个团结协作的团队文化，确保团队成员之间有良好的工作关系。

个人发展

关注团队成员的个人发展，提供培训和职业发展机会。

八、利益相关者的满意度

项目经理需要管理利益相关者的期望，并确保他们对项目的进展感到满意。

利益相关者的识别

识别所有对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。

利益相关者的参与

确保利益相关者在项目的整个过程中都能够参与并提供反馈。

九、持续的项目监控和评估

项目经理必须持续监控项目的进度，并对项目的健康状况进行评估，以确保项目按照计划进行。

进度追踪

使用项目管理工具来追踪项目的进度，并确保所有任务都在预定的时间内完成。

成果评估

定期评估项目的成果，确保它们满足项目目标和质量标准。

总之，项目经理在管理项目时需要注意的工作是多方面的，包括但不限于目标设定、计划制定、沟通、资源配置、风险和质量控制、团队管理、利益相关者满意度以及项目监控和评估。这些工作都是确保项目成功的关键因素。

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