为什么“整合”是把所有的竞争者“赶出门外”？

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品牌整合是近十几年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。

具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者应该从战略高度来对品牌进行管理；应建立企业“旗帜品牌”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，力争拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向“旗帜品牌”的建设，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象；建立“旗帜品牌”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。　品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略，和一般企业相比，已经拥有品牌优势的企业选择“品牌整合”策略的成效尤为显著。世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％。进一步研究发现，在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％。 根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～90%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%，这说明500强企业品牌的核心竞争力来自最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。当然，这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。

事实上，不少500强企业因盲目多元化而给这些企业带来一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。20世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%。然而，这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

自20世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任通用电气总裁职位并开始了对通用电气的一系列重大改革。其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中取优，树立世界性的品牌竞争优势。进入20世纪90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大。相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。

中国也一样。二十世纪八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营。如万科地产，从创业初期直到最终将房地产作为自己的主导行业，也曾涉足过贸易、模特经纪人、广告、展览、服装、葡萄酒、百货等行业。在经历了多元化发展后，国内本土企业留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、茅台，它们发展的经验教训告诉我们：要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，走专业化经营发展之路，将品牌来个合理的整合，是绝大多数企业增强品牌竞争力的必然选择。

品牌整合的出现有其必然性，这是因为：　

1．市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。　2．创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。 3．顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，“旗帜品牌”是顾客购买信心的重要来源；从企业角度看，“旗帜品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。　4．品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。

成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。

很多企业在并购不能解决企业问题后，纷纷进行整合，以求得生存与发展。

囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“消化不良”。因此，在啤酒业大燃“并购”烽烟之后，“整合”及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们亟待重点解决的战略问题。

10余年来，华润雪花南征北战、东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而，大多数情况下，华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么，在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族兄弟迟早会在战场上见面，不知华润雪花到时将如何应对尴尬的场面，这是其一。

其二，华润雪花要一枝独大，进行全国化，华润雪花怎么处理与被收购企业原有区域品牌的关系？如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键的是：雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力？华润雪花最终能否统一旗下所有品牌，组成一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌？

其三，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成为成熟稳健的跨国企业。如果吞进的品牌得不到很好的消化，或者干脆消化不了，无法与主品牌融为一体，资本神话必然会迅速破灭。华润雪花是香港华创与南非SAB国际啤酒巨头结合的产物，在许多人看来，香港华创相对于啤酒行业算是外行，SAB虽然是国际啤酒巨头，但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实，两家共同组建的华润雪花，对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念，虽然近几年在中国顺风顺水，但资本的神话能持续多久？华润雪花能否一直笑到最后？

目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市，要逐一消化这些“猎物”，使之纳入自己的管理模式，达到预想的市场效果，绝非易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力，才能有效地对收购企业的生产工艺、酿造技术、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场、重组客户资源。否则，永远只能是舢板船队，一遭风高浪急，很容易就会被冲得七零八落。

由以上华润雪花等啤酒集团面临的整合。我们认识到，作为企业，我们应该掌握品牌整合过程中的一些主要策略。

1．品牌整合应抓住关键环节　

品牌整合是一种品牌组合运用，其目的是为了提升核心竞争力。品牌整合是一种新的品牌管理方法，目前尚未形成成熟的理论体系。但总结现有的各种成功和失败的案例，可以把握品牌整合成功的关键要素，发现一些基本规律。 确定品牌目标。企业品牌通常有主品牌和分类品牌，从而形成一个品牌系统，这就需要对品牌系统中的品牌进行有效管理，明确每个品牌的角色，形成品牌合力。

创建企业主品牌。企业的主品牌是品牌系统的核心，是企业价值观的体现。因此，主品牌应由企业最高决策层从全局和战略的高度进行管理，并投入企业的大部分资源加以培育。企业主品牌的确立应根据品牌的市场前景和消费者认知度以及品牌的涵盖性对所有品牌进行科学评价确定。

建立主品牌与子品牌之间的关联。主品牌和子品牌保持密切的关联有助于发挥品牌的协同效应，降低企业的推广费用，并提高推广的成功率。主品牌与产品品牌共享的识别要素包括价值观、文化、创新能力、资金与技术、成功和社会责任、对顾客的关注等方面。 2．品牌整合的长期策略　

品牌管理是企业管理的最新形式，是企业管理水平的提升，是一项复杂的系统工程，需要企业制定长期的品牌战略。需要企业树立全员品牌意识。品牌建设是企业管理的大事，体现在企业营销的各个环节，不仅仅是品牌管理部门或几个管理人员的任务。因此，企业从上到下应高度重视，反复动员，统一思想，务必使每一个员工都树立其正确的品牌意识。这就必须要求企业建立品牌管理的组织保证。传统的企业组织结构往往不适应品牌战略管理的需要。因此，企业内部建立强有力的品牌管理部门就十分必要。　在组织架构理顺之后，企业必须建立品牌管理的业绩考核机制。应建立品牌业绩管理体系，将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到人，将各部门和个人利益与公司的品牌建设目标结合起来，以形成强大的品牌战略执行力。　最后，企业必须建立专业的品牌管理队伍。品牌管理是一项比较复杂、专业性较强的工作，对管理队伍是一个新的挑战。因此，加强队伍建设是推进品牌整合的重要环节。

品牌建设要避免以下三个误区：　

1．只注重传播手段，忽视整体策略。品牌整合是企业资源的重新配置和优化，加大主品牌宣传力度是十分必要的，也是非常有效的。但应该注意的是：除了广告等传播手段以外，还应选择正确的品牌建设策略。　2．品牌是对外宣传用的，企业内部用不着。其实，品牌建设是每一个员工都应该关心的大事，企业内部缺乏品牌意识，就很难有优质完美的产品，更不会有好的口碑。　3．品牌管理形式化。很多企业虽然在形式上建立了品牌管理．但了解品牌的状况仅局限于具体负责的几个人。事实上，品牌应得到营销过程的每个环节的重视，才是企业品牌建设的根本。

华润雪花背后的老板是谁

2005年食品安全事件1、苏丹红事件席卷全国2005年2月，在英国最大的食品制造商第一食品公司生产的产品中发现了被欧盟禁用的苏丹红(一号)色素。不到1个月，苏丹红事件席卷中国。 2、立顿速溶茶涉嫌氟超标2005年3月下旬，据媒体报道，美国的一个医疗项目研究，发现联合利华旗下的立顿普通型速溶茶的氟化物含量为6.5ppm，大大超过美国环保局制定的饮水氟化物含量不得超过4ppm的标准，而美国食品药品监督管理局所规定的瓶装水及饮料标准为：氟化物含量不得超过2.4ppm。3、雀巢奶粉被指碘超标5月底，浙江省工商局公布雀巢金牌成长3＋奶粉20040921批次碘含量超标，为不合格产品。 在雀巢金牌成长3＋奶粉碘超标曝光10天之后，雀巢?中国　有限公司首次正式向消费者表示道歉并退货。 4、光明被指回收过期变质奶再生产2005年6月5日，新闻媒体曝光了郑州光明山盟乳业有限公司回收过期变质奶再生产的情况，随后在全国掀起轩然大波。接着，媒体再次曝光了光明乳业乳品二厂存在“早产奶”的问题。 5、啤酒甲醛风波引发消费者恐慌2005年7月5日，有媒体报道，甲醛已经被国际癌症研究机构确定为可疑致癌物，众多的中小啤酒企业依然在产品里普遍使用甲醛。“95%啤酒加甲醛”的说法开始广泛传播。青岛、华润、燕京啤酒三巨头对啤酒95%含有甲醛的说法纷纷持异议，并表示生产过程中产生的甲醛和在生产过程中添加甲醛是两回事，并称早已停用。香港食物环境卫生署发言人指出，该署2002年至2004年抽查了内地120个啤酒样本，检查其中是否含有防腐剂及甲醛等成分，结果全部样本均合格。 6、哈根达斯深圳黑作坊被查2005年6月16日，深圳市质量技术监督局罗湖分局等单位接到群众举报，称一家地下加工厂在生产著名的哈根达斯品牌冰激凌蛋糕。随后执法人员前往调查发现，这个无牌照的地下作坊，竟然就是哈根达斯深圳品牌经营店的正宗加工厂，并且一个作坊供应着深圳哈根达斯全部5家品牌经营店的货源。 7、PVC保鲜膜被列入禁用黑名单2005年10月，一则关于日韩致癌聚氯乙烯(PVC)食品保鲜膜转道中国的报道再次引发人们对食品安全问题的关注。国家质检总局决定，鉴于在检查中发现我国PVC食品保鲜膜中含有DEHA增塑剂的情况，禁止企业在生产PVC保鲜膜时使用DEHA。　8、鲮鱼罐头在港被检出孔雀石绿自2005年7月国内发现鱼类残存孔雀石绿以后，我国香港特别行政区加强输港鱼类及产品的检验，香港食物环境卫生署随后抽查包括罐头鲮鱼、鲮鱼肉及鳗鱼制品，发现均含有孔雀石绿。同年11月9日，香港媒体爆出广州生产的珠江桥牌豆豉鲮鱼罐头含有孔雀石绿致癌物质的消息。几天后，香港食物环境卫生署公布食物最新测试结果显示，鹰金钱牌金奖豆豉鲮鱼和甘竹牌豆豉鲮鱼等3个食物样本被查出含有致癌物孔雀石绿。9、“大头娃奶粉”再现 2005年4月 湖南省卫生部门在监督检查中发现标识名称为“正蒙牌黄金搭档婴儿奶粉”的产品蛋白质和脂肪含量不符合有关国家卫生标准的要求，已导致当地一名婴儿接受入院治疗并诊断为营养不良。该标识的产品外包装标注制造商为“内蒙古呼伦贝尔白雪乳业有限公司和泰顺鹿源乳业有限公司联合出品”，生产地址为“内蒙古谢尔塔拉镇泰顺月湖工业区”。 2006年食品安全事件 1、福寿螺致病　6月份，北京第一例食用福寿螺导致的广州管圆线虫病患者确诊。截至8月21日，北京市卫生局统计，全市确诊的广州管圆线虫病病例达到70例。“蜀国演义”酒楼因此出名，因为大多数患者都是食用了该酒楼的福寿螺后发病的。 2、人造蜂蜜事件　7月，中央电视台曝光湖北武汉等地的“人造蜂蜜”事件。自此，所谓“甜蜜的事业”也变得苦涩。据报道，现在蜂蜜造假的手段五花八门，有的是用白糖加水加硫酸进行熬制；有的直接用饴糖、糖浆来冒充蜂蜜；有的利用粮食作物加工成糖浆(也叫果葡糖浆)充当蜂蜜。造假分子还在假蜂蜜中加入了增稠剂、甜味剂、防腐剂、香精和色素等化学物质，假蜂蜜几乎没有营养价值可言，而且糖尿病、龋齿、心血管病患者喝了还可能加重病情。 3、毒猪油事件 8月2日晚，浙江省台州市卫生局执法人员根据有关举报，在某油脂厂内查扣原料油38600公斤、成品油5300公斤。经台州市和浙江省两级疾病预防控制中心抽样检测，猪油中酸价和过氧化值严重超标，浙江省疾病预防控制中心还检出内含剧毒的“六六六”和“滴滴涕”。 4、“口水油”沸腾鱼　8月，媒体曝光南京某沸腾鱼乡将掺有客人的口水、收桌扫进去的剩渣、纸巾、甚至还有烟头的油，简单过滤后再给人吃的“口水油”沸腾鱼事件。据报道，这样重复用油可以为饭店一个月节省数万元的成本。 5、瘦肉精中毒　9月13日开始，上海市发生多起因食用猪内脏、猪肉导致的疑似瘦肉精食物中毒事故，截至9月16日已有300多人到医院就诊。9月17日上海市食品药品监管部门确认中毒事故为瘦肉精中毒。瘦肉精学名盐酸克伦特罗，是一种平喘药，添加到饲料里，可提高猪的瘦肉率，现已禁用。如果瘦肉精含量过高，可能出现肌肉震颤、头晕、呕吐、心悸等中毒症状。 6、大闸蟹致癌　10月18日，台湾卫生部门发布消息，称从昆山阳澄湖水产公司进口的约3吨阳澄湖大闸蟹验出致癌物质硝基呋喃代谢物。后来证实为夸大其词，国家质检总局10月20日对外表示，今年以来，内地大闸蟹出口743吨，没有发生质量卫生问题。据了解，人体长期大量摄入硝基呋喃类化合物，存在致癌的可能性。而且，蟹体内有大量的抗生素药物残留，会使食用者产生耐药性，降低此类药物的临床效果。 7、“苏丹红”鸭蛋　11月12日，由河北某禽蛋加工厂生产的一些“红心咸鸭蛋”在北京被查出含有苏丹红ⅳ号。11月14日，北京食品办又检出六种咸鸭蛋含苏丹红，大连等地也陆续发现含苏丹红的红心咸鸭蛋。国际癌症研究机构将苏丹红ⅳ号列为三类致癌物，其初级代谢产物邻氨基偶氮甲苯和邻甲基苯胺均列为二类致癌物，对人可能致癌。 8、“嗑药”的多宝鱼　红心鸭蛋的红色还没有褪去，“嗑药”的多宝鱼又席卷而来！11月17日，上海市公布了对30件冰鲜或鲜活多宝鱼的抽检结果，30件样品中全部被检出硝基呋喃类代谢物，部分样品还被检出环丙沙星、氯霉素、红霉素等多种禁用鱼药残留，部分样品土霉素超过国家标准限量要求。而人体长期大量摄入硝基呋喃类化合物，存在致癌的可能性。 9、有毒的桂花鱼内地的多宝鱼事件还没消停，11月底，香港地区食环署食物安全中心对15个桂花鱼样本进行化验，结果发现11个样本含有孔雀石绿。有问题的样本含孔雀石绿分量并不多，多数属“低”或“相当低”水平。尽管如此，香港食环署仍呼吁市民暂时停食桂花鱼。孔雀石绿是有毒的三苯甲烷类化学物，既是染料，也是杀菌剂，可致癌。它是带有金属光泽的绿色结晶体，可用作治理鱼类或鱼卵的寄生虫、真菌或细菌感染。现已禁用。 10、陈化粮事件　12月15日，国家食品药品监督管理局发出紧急通知，因为部分媒体报道北京、天津等地相继发现万吨“陈化粮”，并称这些“陈化粮”均是“东北米”。长期储存的陈化粮中的油脂会发生氧化，产生对人体有害的醛、酮等物质。储存时间过长的陈化粮，会残留一定量的农药，而且陈化粮会感染黄曲霉菌，继而产生黄曲霉毒素，长期食用会致癌。 2007年食品安全事件 2007年，国家工商行政管理总局组织对41种食品开展的质量监测结果显示，全国工商机关共监测食品等产品15.12万批次，平均合格率为80.19%，同2006年相比有新的提高。但回顾2007年，我们仍然能轻易看到知名品牌产品上“黑榜”的新闻见诸报端。

从2003年开始，中国取代美国成为全球最大、也是竞争最激烈的市场，加入WTO之后，进一步开放的中国市场逐渐融入到了世界经济的均衡游戏中，外资对于中国市场化的走向进一步确定。

进入2005年，外资进入中国啤酒业的步伐更为快速：

合资公司华润雪花啤酒4月11日以1.25亿人民币收购阜阳市雪地啤酒；

青岛啤酒当天也宣布公司董事会已批准美国安海斯－布希公司（AB公司）在青岛啤酒的股权比例将由原来的9.9％增加至27％，成为青岛啤酒最大的非政府股东；

4月18日，全球啤酒著名品牌“喜力”在上海签约收购了“苏啤老大”——大富豪公司40％的股份；

同期，燕京啤酒也抛出全国发展新策略：公司正瞄准华东及华南啤酒市场，今年起拟斥资3亿至5亿元人民币用作收购，预期今年落实一至两个项目。

比利时英特布鲁、英国纽卡索、荷兰喜力、丹麦嘉士伯、日本朝日等跨国啤酒巨子也通过各种形式介入了中国啤酒产业。

“随着外资收购速度的加快，中国啤酒市场的竞争正在发生变化：最初啤酒行业有1000多家企业，经过收购兼并，目前还剩下400多家，今后啤酒企业的数量还将减少。而这种竞争最终将带来更高层面的较量。”对于外资的强势进入，燕京啤酒集团副总经理毕贵索认为，“中国啤酒市场现在全球最大，而欧美多数市场已经饱和甚至萎缩，中国显然是国际资本的一个理想目标，国内啤酒企业不但要抗衡外来资本，还要应对国内市场的竞争和整合，我们任重而道远！”

资本整合：规模≠效益

整合大潮一浪胜似一浪，但问题也随之而来：兼并整合后的两家人如何实现“1+1≥2”，处在第一、第二啤酒集团之外的300多家啤酒厂如何在国际化的市场大潮中定位自己，无疑成为众多企业面临的新课题。

早在上世纪90年代，外资就已看好中国的啤酒市场，50多家洋啤酒潮涌而至，当时国内的多数大中啤酒集团被外资控股或收购，经过几年时间的磨合最终还是因为不适应中国特殊的国情和市场环境而纷纷兵败。

经过十几年的拼杀，以青啤、燕京、雪花为代表的中国啤酒已经具备了一定的参与国际竞争的能力，但目前我国整体上仍有1／3的啤酒厂不具备盈利能力，靠低成本收购完成其扩张的青岛啤酒总经理金志国感触颇深：“与国际啤酒大公司相比，青啤在资产、赢利能力、创新能力、国际化水平等方面仍存在着很大差距！”

啤酒行业是一个靠规模实现效益的行业，但“规模≠效益”。稍微回顾一下，我们不难发现，青岛啤酒在早期的收购过程中，过于强调扩张的低成本概念，结果背负了一大堆“小舢板式”啤酒企业，当期成本低而运营成本高，较重的历史包袱使青啤到现在为止仍没有形成真正的战斗能力。青啤也认识到了这一点，因此积极探索国际化合作，引入成熟的管理理念，以弥补前期的不足。

反观燕京，则采用了“强强联合”的模式，取得了不错的成绩。虽然当期成本高，但后面的工作相对比较好开展。“强强联合”模式的难处在于双方都比较强大，个性十足，都是称雄一方的诸侯，谁都不服谁，这是问题的一面。但也正是由于都有这样的个性，他们才能成就一番事业。像燕京收购的漓泉啤酒，其总资产贡献率现在达46.7%，居全国同行业首位，单产产量、利税晋升到行业5强，双方的市场、人才、机制优势和资本、技术、品牌优势均得到了较好发挥，规模效应得到充分展现。

“规模对啤酒行业来讲是有意义的，但现在很多大厂的规模效应没有发挥出来，这跟他的整合能力或者思路有关系。好多大公司表面上是一个公司，是一个大老板，实际上还是自己管自己那一块、各自为政，规模效应没有发挥出来。啤酒作为一种快速消费品，规模、布局确实是比较重要的因素，它是帮助我们实现市场占领和品牌提升的一个很重要的手段或过程，但它仅仅是一个过程，而非最终目的。”对于如何解决“1+1≥2”的问题，快速成长为行业三巨头之一的华润雪花啤酒的老总王群也深有感触。

狂欢序幕拉开

经过产业整合后的啤酒企业，已经认识到了产业整合中提高市场竞争力和建立全国性品牌的价值和意义。其中南北市场资源整合成为各家企业市场竞争力提升战略的工作重点。去年和今年，青岛、燕京、华润三巨头都已到或将到广东投资建厂，继华润啤酒6.8亿元在东莞建立年产30万吨啤酒的生产基地后，燕京啤酒又在佛山设下10万吨生产线，而青岛啤酒已在粤形成深圳、佛山、珠海三个生产基地。

2005年，各家企业在积极落实区域布局的同时，更是积极实施自己的差异化产品战略，纷纷争抢高端产品市场。虽然其市场较小，但利润很高。2004年燕京啤酒用占总产量20%的高端啤酒实现了50%的利润，高端啤酒的魅力由此可见一斑。目前已有多家在2004年有重大举动的外资啤酒企业宣称，今明两年将向市场全面推出自己的高档品牌，除去塑造其品牌形象的意图而外，更是期望在高档啤酒市场中能够分得一杯羹。

另外，今年南（广州）北（北京）两个市场的动态也非常值得关注。去年和今年，青岛、燕京、华润三巨头纷纷到北京、广东投资建厂，构筑战略要塞；而青岛啤酒今年更是大举进军北京市场，高、中、低端全面进入，南北对决之势业已形成。

品牌打造上各方亦是不遗余力，华润2004年请来世界级营销大师科特勒，为其“雪花”品牌出谋划策，显示出本土啤酒品牌意识的不断深入。

燕京在2005年新年刚过，便倾力参与“世界十佳运动员”的评选活动，借势掀起了新一轮的体育营销高潮……

理性看待国际化

中国这个全球最大的啤酒市场，经过一番并购和发展后，现在的青啤、燕京、华润三大啤酒集团暂居第一梯队，珠啤、重啤、哈啤、金星紧随其后。

但AB、SAB、英特布鲁、喜力这些世界啤酒行业的巨头，在经过了原始积累阶段后，还会久居人下、藏身其后吗？中国的啤酒企业如何与这些世界级选手同场竞技？结果会怎样？一二军团中仅有的两个未被外资操纵的本土啤酒企业——燕京和金星未来的命运又会如何？

“我们必须明确：国际化只是一个过程，并不是最终的结果！”在关于国际化的问题上，燕京啤酒集团的副总经理毕贵索明确表示：“燕京啤酒国际化的最终目的必然是为了发展中国的民族啤酒工业、打造世界级的中国啤酒品牌。”

如今世界几大啤酒巨头均已在中国安家落户，面对新一轮来势汹汹的国际资本浪潮，摆在中国啤酒业面前的是鲜花还是荆棘？是坦途还是陷阱？是国际化还是被国际化？在未来的几年时间里，中国啤酒业将走向何处？国际啤酒巨头与中国啤酒的角力谁能胜出？中国的啤酒品牌能否成功突围？

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